Hinweis: Zugunsten besserer Lesbarkeit 

verwenden wir im Text die männliche Form.
Frauen und Diverse sind dabei stets ebenso gemeint.

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03/2022:      Post Merger Integration (PMI) 
                    Ablauf und wesentliche Erfolgsfaktoren

                       

                           Ein schlecht gemanagter Post Merger Integration ist für mehr als die
                           Hälfte der M+A Misserfolge verantwortlich. Dem gilt es durch einen
                           transparenten, geordneten und strukturierten Post Merger Integration
                           Prozess entgegen zu wirken. 

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                           Die Komplexität des Post Merger Integration Prozesses benötigt ein
                           strukturiertes, projektorientiertes Vorgehen und ein handlungsfähiges und
                           entscheidungsfähiges Integrationsteam, das interdisziplinär, kompetent
                           und ggf. interkulturell besetzt ist. Dazu gehören nicht nur die fachlichen
                           Kompetenzen sondern auch die Fähigkeit Change Management
                           erfolgreich umzusetzen zu können.

 

                           Das gegenseitige Verständnis für die Situation und ein transparenter Post
                           Merger Integration Prozess auf Käufer und Verkäuferseite ist neben einer
                           vorausschauenden Planung und systematischen Umsetzung der
                           Akquisitionsziele für den langfristigen Erfolg des M+A Projekts
                           entscheidend.

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Erwartungen und Zusammenspiel

der Stakeholder

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Doing Right Things
      Right

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Change - der Erfolgsfaktor

der Zukunft

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COVID-19 ALS TRANSFORMATIONS-BESCHLEUNIGER

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DAS NEUE StaRUG AB 01.01.2021
 

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UNTERNEHMENS
NACHFOLGE IN FAMILIENUNTERNEHMEN

 
 

03/2022:      Post Merger Integration (PMI) 
                    Ablauf und wesentliche Erfolgsfaktoren

                        Die Post Merger Integration ist für den Gesamterfolg einer
                 M&A-Transaktion von entscheidender Bedeutung, dies wird in
                 der Praxis aber leider häufig vernachlässigt.

                 Betrachtet man den gesamten M+A Prozess, so zeigen
                 Studien, dass ein schlecht gemanagter Post Merger Integration
                 für mehr als die Hälfte der M+A Misserfolge verantwortlich ist.
                 Dem gilt es durch einen transparenten, geordneten und
                 strukturierten Post Merger Integration Prozess entgegen
                 zu wirken.

                     

Ein schlecht gemanagter

Post Merger Integration Prozess

ist für mehr als die Hälfte der

M+A Misserfolge verantwortlich.

 

Dem gilt es durch einen
transparenten, 
geordneten und

strukturierten Post Merger Integration

Prozess entgegen zu wirken.

Die Komplexität des Post Merger

Integration Prozesses benötigt ein

strukturiertes, projektorientiertes

Vorgehen und ein handlungsfähiges und entscheidungsfähiges Integrationsteam, das interdisziplinär, kompetent und ggf. interkulturell besetzt ist. Dazu gehören nicht nur die fachlichen Kompetenzen sondern auch die Fähigkeit Change Management erfolgreich umzusetzen zu können.

Das gegenseitige Verständnis für die Situation und ein transparenter Post Merger Integration Prozess auf Käufer und Verkäuferseite ist neben einer vorausschauenden Planung und systematischen Umsetzung der Akquisitionsziele für den langfristigen Erfolg des M+A Projekts entscheidend.

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Der Post Merger Integration (PMI) Prozesses ist bestimmt durch den angestrebten Grad der Integration sowie die angestrebte Geschwindigkeit der Integration. Post Merger Integration hat Projektcharakter und muss auch entsprechend gemanagt werden. Auch wenn die Umsetzung der einzelnen PMI Aktivitäten erst nach dem Closing möglich sind, sollte mit der Planung des Integrationsprozesses frühzeitig begonnen werden.

Integrationsgrad: Der angestrebte Integrationsgrad entscheidet weitestgehend über die Aktivitäten und deren Ausgestaltung im Post Merger Integration Prozess und sollte bereits frühzeitig im Rahmen der Strategie festgelegt werden.

Integrationsgeschwindigkeit: Welche Geschwindigkeit im Einzelfall die Richtige ist, hängt von der jeweiligen Situation und den Partnern und deren Zielvorstellung ab. Wesentlich ist ein geplanter und geordneter sowie transparenter Prozess sowie ein Projektmanagement das diesen Prozess steuert. Zudem muss der Prozess einen offiziellen Abschluss finden und kann nicht unendlich fortgeführt werden.

 

Zur Steuerung des gesamten Post Merger Prozesses ist ein Integrationsteam zu benennen und deren Verantwortlichkeit festzulegen. Das Integrationsteam sollte aus den Key Playern und Führungskräften aller relevanter Bereiche sowie beider Unternehmen besteht. Die erfolgreiche Integration benötigt unterschiedlichste Kompetenzen und die Kenntnis beider Kulturen sowie umfangreiche Kenntnisse im Change-Management. Zur Vermeidung von Informationsverlusten beim Übergang von der Transaktionsphase in die Integrationsphase sollte das Integrationsteam sowie ergänzende externe Berater möglichst frühzeitig in den Transaktionsprozess mit einbezogen werden.

Der Post Merger Integration (PMI) Prozess umfasst sämtliche Bereiche des Unternehmens und bedeutet Veränderung für die Beteiligten.

Strategie: Strategieziele der beiden Unternehmen müssen aufeinander abgestimmt werden. Entscheidungen
                 über das künftige Geschäftsmodell, über die Weiterführung, die Zusammenlegung oder die                                 Aufgabe von Geschäftsbereichen, Produkten und Marken sowie die Art und Aufteilung der
                 Marktbearbeitung sind hier zu treffen.

Organisation - Führungsstruktur: Definition / Umsetzung einer Aufbauorganisation mit klaren                               
                 Verantwortlichkeiten und Berichtswege sind festzulegen. Überschneidungen und Doppelfunktionen                        sind zu vermeiden. Hier sind Mitarbeiter und Führungskräfte direkt von Veränderungen betroffen
                  und es gilt Gegenreaktionen und daraus resultierenden Ineffizienzen durch professionelles Change 
                 Management zu vermeiden.

Mitarbeiter und Führungskräfte - Interne Kommunikation): Neben den arbeitsrechtlichen Fragestellungen, die                        bereits im Rahmen der Due Diligence erfasst sind, führt die Ankündigung einer                         
                  Unternehmensübernahme bei der Belegschaft eines Unternehmens häufig zu ablehnenden
                  Reaktionen. Mitarbeiter befürchten den Arbeitsplatz oder hart erarbeitete Privilegien zu verlieren und
                  stehen einer Übernahme i.d.R. eher skeptisch gegenüber. Dies gilt sowohl für das Unternehmen des
                  Verkäufers als auch das Unternehmen des Käufers. Eine abgestimmte und nachhaltige interne
                  Kommunikation über alle Hierarchieebenen ist wesentlich, auch um Gerüchte zu vermeiden und
                  Ängste abzubauen.

Kultur: Die bisherige identitätsstiftende und stabilisierende Funktion der Unternehmenskultur droht verloren zu
                  gehen. Eine Harmonisierung von zwei Unternehmenskulturen ist bereits im nationalen Kontext
                  schwierig. Handelt es sich um eine Transaktion im internationalen Umfeld kommt eine weitere
                  landesspezifische kulturelle Komplexität hinzu. Nicht zu unterschätzen ist die Kommunikation und
                  Sprachbarriere bei internationalen Transaktionen. Aktives Change-Management ist dringend von
                  Nöten.

Externe Stakeholder: Zielgruppengerechte Kommunikation mit unterschiedlichen externen Stakeholdern
                  (Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Analysten, Medien sowie die Öffentlichkeit, …) die von der
                  Übernahme betroffen sind. Zu beachten sind evtl. „Change of Control Klauseln“ in den Verträgen mit
                  den Stakeholdern. Es gilt die unterschiedlichen Interessensgruppen zielgruppengerecht und 
                  durchgängig zu informieren, um die bestehenden und künftigen Beziehungen nicht zu gefährden und
                  Verunsicherungen zu vermeiden.

Synergien: Ziel ist das Heben von Synergien. Erhebliche Kostensynergien lassen sich z.B. durch das
                   Zusammenlegen von Standorten, von Unternehmensbereichen bzw. Zusammenlegen von Aktivitäten
                   (beispielsweise Service / Ersatzteilgeschäft, Shared-Services, Sourcing, …) erzielen. Liegt der
                   Akquisitionsfokus weniger auf Kostensynergien als vielmehr auf Wachstumssynergien (Erweiterung
                   des Produktportfolios, Expansion in Märkte, Technologie etc.), so sind zur Realisierung der
                   Synergien neben den harten Faktoren wie unterschiedliche rechtliche und gesetzliche
                   Anforderungen auch weiche Faktoren wie sprachliche und kulturelle Unterschiede zu beachten.
                   Hohe Relevanz hat in dem Zusammenhang auch die rasche Schaffung von einheitlichen Finanz-,
                   Rechnungswesen-, bzw. Reporting-Standards, so dass bei Entscheidungen auf eine einheitliche
                   Reporting-Basis zurückgegriffen werden kann und rasch ein einheitliches Verständnis für
                   Entscheidungen herbeigeführt wird.

Know How: Bei der Knowhow-Integration geht es darum, das Wissen des erworbenen Unternehmens dem
                   Käuferunternehmen zugänglich zu machen. Zum einen handelt es sich beim relevanten „Wissen“ um
                   dokumentiertes Wissen, das relativ einfach transferierbar ist. Zu beachten sind hier lediglich
                   rechtliche und steuerrechtliche Regelungen. Zum anderen besteht das relevante Wissen aber in den
                   Fähigkeiten und dem Knowhow der Mitarbeiter. In diesem Fall ist hilft ein gemeinsames Verständnis
                   der künftigen Zusammenarbeit.

 

Controlling: Der Post Merger Integration Prozess muss von einem kontinuierlichen Controlling der beschlossenen
                   Maßnahmen und einer abschließenden Erfolgskontrolle begleitet sein. Dies beinhaltet einen
                   regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich, der den Projektfortschritt und die Einhaltung von Zeitplänen,
                   Budgetvorgaben und Ressourcenverbrauch anhand von Statusberichten und entsprechenden
                   Steuerungskennzahlen dokumentiert und ggf. Gegenmaßnahmen einleitet.
                   Grundlage hierfür bildet ein harmonisiertes und aussagekräftiges Berichtswesen, dessen rasche
                    Implementierung zu einer der wichtigsten und ersten Maßnahmen im Integrationsprozess zählt.


Change Management eine wesentliche Herausforderung des Post Merger Integration Prozesses: Der PMI 
                    Prozess bedeutet für sämtliche Beteiligten eine wesentliche Veränderung der individuellen Situation.
                    Diese Veränderung löst Ängste und Reaktionen aus.

                    So beschreibt Claes F. Janssen mit dem „House of Change“ Ansatz die unterschiedlichen Phasen
                    eines Veränderungsprozesses, die durchlaufen werden müssen um Veränderung nachhaltig
                    erfolgreich umsetzen zu können.

 

                    Professionelles Change Management ist von wesentlicher Bedeutung, um den Erfolg des PMI 
                    Prozess nachhaltig sicherzustellen.

 

Projektmanagement (PM) und Stakeholder

Erwartungen und Zusammenspiel

Wesentlich für den Erfolg des Projektmanagement ist das abgestimmte Zusammenspiel der Stakeholder, das durch ein PMO unterstützt werden kann

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Das PM / PMO stellt in der Praxis ein wichtiges Instrumentarium im Rahmen des Umsetzungsmanagements dar. Wird dies jedoch nicht unternehmens- bzw. situationsspezifisch konfiguriert ist die alleinige Folge, daß die Umsetzung administrativ komplexer wird.
Diese Aussage von Prof. Dr. M. Exler von der FH Kufstein möchte ich an dieser Stelle hinsichtlich der Erwartungen der Stakeholder und dem Zusammenspiel der Stakeholder konkretisieren.

Nutzen stiftet das PMO nur dann, wenn die Erwartungen der Stakeholder erfüllt werden aber auch das Zusammenspiel der Stakeholder im Prozess gemanagt wird.

Die Erwartungen der Stakeholder lassen sich wie folgt kategorisieren.

Entscheider: Projektüberblick, Bessere, stabile
                     Grundlage für  Entscheidungen

Teamleiter:   klare Ressourcenanfragen, klare

                     Prioritäten passende Prozesse
                     Konfliktbehebung / Koordination
                     zum Projektleiter

 

Projektleiter: klarer Projektauftrag, Training
                     Coaching
                     Tools, Vorlagen, Prozesse, Tools,
                     Lessons Learned
                      zugesicherte Ressourcen ggf.
                      Support bei Kapazitätsengpässen

 

Mitarbeiter:  ausgeglichener Einsatzplan,

                      Zeitrückmeldung

 

Controlling:    Klarheit zu Forecast / Budget

 

Digitalisierung
der
Produktion
mit

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eine pragmatische Lösung für mittelständische Unternehmen

10/2021        ein Projekt-Erfahrungsbericht

Wave

PRODASO - die Lösung für jedes produzierende KMU, mit der Sie bereits heute in eine Technologie von morgen einsteigen können.

Maschinenausfälle und Produktionsunterbrechungen sind ein großes Risiko in der Produktion. Langjährige Produktionsmitarbeiter „haben dies im Gefühl“ oder „legen bei der Maschine die Hand auf“. Das mag eine Lösung sein, aber ein systematisches Vorgehen ist es nicht.

PRODASO (www.prodaso.de) hat eine - aus meiner Sicht - einzigartige Lösung entwickelt, die mittelständischen Unternehmen den einfachen Einstieg in die Welt der Digitalisierung mit geringem Aufwand an Geld und Kapazitäten ermöglicht.

Die Einfachheit der Anbindung, auch bei heterogenen und älteren Maschinen,  ist pragmatisch und einfach durchführbar, unabhängig von Schnittstellen und Herstellern. Der Maschinenpark kann mit Plug and Play über eine existierende Steuerung (OPC-UA, MQTT etc.) oder mit einer optionalen Hardwarekomponente innerhalb kürzester Zeit (pro Maschine < 1 Stunde) an das System angebunden werden. Das erfordert kein großes Kapazitäten bindendes Digitalisierungsprojekt. 

Die Software bietet die Möglichkeit (mit Hilfe von Anomalie- und Korrelationserkennung) Prozesszusammenhänge zu erkennen und auf Basis des Gelernten Vorhersagen zu treffen, sowie Handlungs-empfehlungen zu geben, die einen optimalen Produktionsablauf gemäß der individuellen Unternehmensziele möglich machen. 

Innerhalb kürzester Zeit erfolgt die Inbetriebnahme der Maschinen-überwachung, so dass sofort Erkenntnisse im Produktionsprozess gewonnen werden können und eine Steigerungen der Produktivität erreicht wird.

Es reichen bereits wenige Datenpunkte, um wertvolle Erkenntnisses und Handlungsempfehlungen von Beginn an zu erhalten,

  • um Produktionsstillstände zu vermeiden

  • um Ausschussvorhersagen zu treffen und um die Situation zu optimieren

  • um Maschinen Downtime zu reduzieren

  • um Maschinenwartung / Instandhaltung zu unterstützen

In einzelnen Projekten konnten Produktivitätssteigerungen von über 30 % erreicht werden.

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DOWNLOAD OPTIONEN DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE

Unternehmens-nachfolge in Familienunternehmen
 

Eine höchst emotionale Angelegenheit.

Suchen Unternehmer einen Nachfolger, geht es meist um steuerliche und rechtliche Aspekte; dabei bleibt das zwischenmenschliche meist auf der Strecke. Die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ist eine höchst emotionale Angelegenheit. Hilfreich ist die rechtzeitige Vereinbarung von Regelungen und Strukturen auf der Basis von gemeinsamen, in der Familie getragenen, Werten und Zielen – eine so genannte Family Governance. Diese Familien Governance besteht zum einen aus der Festlegung von Zielen und Werten im Rahmen einer Familiencharta sowie der Einführung von Gremien zur Konfliktvermeidung und Konfliktlösung, wie z.B. Familienrat bzw. Beirat, … . 

 

Das neue Unternehmens-stabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) kommt ab dem 01.01.2021

Das Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) hat am 19. September 2020 den Entwurf eines Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts vorgestellt. Ziel des Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) ist es Unternehmen in kritischen Situationen zu helfen, eine Insolvenz zu vermeiden und den betroffenen Unternehmen die Möglichkeit zu bieten sich außerhalb eines gerichtlichen Insolvenzverfahrens zu sanieren. Damit wird die EU Richtlinie 2019/1023 vom 20. Juni 2019 über den präventiven Restrukturierungsrahmen (pRR) in nationales Recht umgesetzt.

 

DOWNLOAD INFOS ZUM NEUEN StaRUG

DOWNLOAD Infos zum StaRUG

Covid-19 als Transformationsbeschleuniger

Wer COVID-19 als Transformationsbeschleuniger begreift, stellt sich zu Recht die Frage, welche Lehren und unternehmensstrategische Konsequenzen daraus gezogen werden müssen. Wie wirken sich die neuen Rahmenbedingungen auf Ihre Kunden und Märkte aus? Stimmt die Ausrichtung der Produktstrategie noch und welche weiteren Veränderungen sind erforderlich, um sich auf die neuen Herausforderungen einzustellen?

transformationslandkarte.png

 Download TRANSFORMATIONSLANDKARTE

und ERKLÄRUNG

 
 
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Digitalisierung
Von was reden wir eigentlich?
Und was ist erfolgreiches Online Marketing?

Mit welcher Effizienz und Konsequenz werden die Tools eingesetzt und wie durchgängig läuft die digitale Kommunikation und Auftragsabwicklung tatsächlich ab, das ist die Frage, die uns beschäftigen sollte.

DOWNLOAD DIGITALISIERUNG I

DOWNLOAD DIGITALISIERUNG II

 
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Veränderung  

der Erfolgsfaktor derZukunft

Die Fähigkeit Veränderungen rasch, erfolgreich und nachhaltig umzusetzen ist - und wird der entscheidende Erfolgsfaktor der Zukunft.

Wie wird Veränderung erfolgreich und nachhaltig.

Sehen Sie dazu unser Video

Doing the Right Things Right

In den letzten Jahrzehnten erlebten wir mehrere große Krisen.

Dabei gibt es immer Unternehmen, die besser durch die Krise kommen als andere.

 

Woran liegt das?

 Wir alle kennen großartige Unternehmen, mit großartigen Produkten, die dennoch Schwierigkeiten haben Ihr Unternehmen auf geänderte Anforderungen im Markt neu auszurichten, Dinge zu verändern und Dinge umzusetzen bzw. die Strukturen anzupassen.

In der Umsetzung der Strategie oder im Reagieren auf Veränderungen fehlt es häufig an der Konsequenz, dem Konzept oder den Führungskräften, die die Themen treiben, oder es mangelt schlicht und einfach an der Frage wo fange ich eigentlich an und wie setzte ich die richtigen Prioritäten um mein strategisches Ziel zu erreichen.

Welche Ansatzpunkte es gibt, weiss JEDER – das ist klar für jeden. Viele von Ihnen werden sagen, das ist ja allgemein bekannt und nichts Neues - Absolut Richtig! Es ist nur die Frage, ob das Unternehmen die richtigen Prioritäten setzte und die RICHTIGEN DINGE RICHTIG TUT und ob die zur Verfügung stehenden Kapazitäten richtig eingesetzt werden.

Was sind die Ansatzpunkte in GuV, Bilanz und den sonstige Faktoren und wie werden die richtigen  Prioritäten gesetzt.

 

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