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07/2022: ESG Reporting
Gesellschaft, Mitarbeiter, Kunden und Investoren fordern zunehmend nachhaltige Prinzipien in der Unternehmensführung. Das Kürzel ESG steht dabei für nachprüfbare Kriterien in den Bereichen Umwelt („E“ Environment), Soziales („S“ Social) und Unternehmensführung („G“ Governance).
Bestehende und künftige Berichtspflicht sowie Anforderungen von Banken und Lieferanten aber auch anderer Stakeholder verdeutlichen die Relevanz dieses Themas für KMU‘s.
Folgende Unternehmen sind nach dem aktuellen Zeitplan ab dem 01.01.2024 für das Geschäftsjahr 2023 zu einem Nachhaltigkeitsbericht über ein ESG Gutachten verpflichtet:
alle Unternehmen
- ab 250 MA (im Jahresdurchschnitt) und einer Bilanzsumme von
über 20 Mio. EUR
oder
- einem Umsatz von über 40 Mio. EUR
sowie
- alle kapitalmarktorientierten Unternehme, inkl. kleinere und
mittlere Unternehmen, mit der Ausnahme von Kleinstunternehmen
(dies jedoch ab dem 01.01.2026)
Aber auch Unternehmen, die im Moment noch nicht Berichtspflichtig sind müssen sich dem Thema stellen. So kann in der täglichen Praxis eine Berichtspflicht entstehen, denn immer mehr Ausschreibungen und Vergabetexte verlangen einen Nachweis über die Einhaltung von ESG Kriterien und wenn berichtspflichtige Unternehmen ihre Lieferanten nach ESG Kriterien scannen.
Ebenso schwerer wiegt das Risiko der Finanzierbarkeit des Unternehmens. So hängen Kreditentscheidungen und Kreditkonditionen inzwischen maßgeblich davon ab, ob sich ein Unternehmen zukunftsfähig aufstellt und die Einhaltung von Richtlinien transparent kommunizieren kann.
Dabei hat ESG-Reporting das Potenzial sich - je nach Ausgestaltung - von einem reinen Risiko- und Compliance-Thema hin zu einem Hebel für Steigerung des Unternehmenswerts zu entwickeln, die Ihr Unternehmen in den Augen von Stakeholder (Investoren, Aufsichtsbehörden, Finanzinstitute, Lieferanten, …) deutlich aufwerten.
Angesichts der Relevanz des Themas, der bevorstehenden Offenlegungspflichten aber auch der sich daraus ergebenden Markchancen ist es jetzt an der Zeit Ihren ESG Berichtsprozess aufzusetzen bzw. zu gestalten.
Nutzen Sie ein ESG Gutachten als Basis Ihrer Diskussion mit Ihren Interessengruppen

Interessengruppen für ein ESG Gutachten
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Das Unternehmen selbst – es hat den größten Nutzen!
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Banken / Investoren / Kapitalgeber
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Staatliche Institutionen z.B.: Fördermittelinstitute
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Versicherungsgesellschaften
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Leasinggesellschaften
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Wirtschaftsprüfer/ Steuerberater
-
Mitarbeiter
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Kunden
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Lieferanten
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Presse
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Politik
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NGO
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Versorger
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Mieter/ Vermieter
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Immobilienmakler
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Immobilienentwickler
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M&A Beauftragte
-
Private Equity Gesellschaften
-
Insolvenzverwalter
-
Sanierungsgesellschaften

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Erwartungen und Zusammenspiel
der Stakeholder
Doing Right Things
Right
Change - der Erfolgsfaktor
der Zukunft
DIGITALISIERUNG
online Marketing
COVID-19 ALS TRANSFORMATIONS-BESCHLEUNIGER
DAS NEUE StaRUG AB 01.01.2021
UNTERNEHMENS
NACHFOLGE IN FAMILIENUNTERNEHMEN
03/2022: Post Merger Integration (PMI)
Ablauf und wesentliche Erfolgsfaktoren
Die Post Merger Integration ist für den Gesamterfolg einer
M&A-Transaktion von entscheidender Bedeutung, dies wird in
der Praxis aber leider häufig vernachlässigt.
Betrachtet man den gesamten M+A Prozess, so zeigen
Studien, dass ein schlecht gemanagter Post Merger Integration
für mehr als die Hälfte der M+A Misserfolge verantwortlich ist.
Dem gilt es durch einen transparenten, geordneten und
strukturierten Post Merger Integration Prozess entgegen
zu wirken.
Ein schlecht gemanagter
Post Merger Integration Prozess
ist für mehr als die Hälfte der
M+A Misserfolge verantwortlich.
Dem gilt es durch einen
transparenten, geordneten und
strukturierten Post Merger Integration
Prozess entgegen zu wirken.
Die Komplexität des Post Merger
Integration Prozesses benötigt ein
strukturiertes, projektorientiertes
Vorgehen und ein handlungsfähiges und entscheidungsfähiges Integrationsteam, das interdisziplinär, kompetent und ggf. interkulturell besetzt ist. Dazu gehören nicht nur die fachlichen Kompetenzen sondern auch die Fähigkeit Change Management erfolgreich umzusetzen zu können.
Das gegenseitige Verständnis für die Situation und ein transparenter Post Merger Integration Prozess auf Käufer und Verkäuferseite ist neben einer vorausschauenden Planung und systematischen Umsetzung der Akquisitionsziele für den langfristigen Erfolg des M+A Projekts entscheidend.

Der Post Merger Integration (PMI) Prozesses ist bestimmt durch den angestrebten Grad der Integration sowie die angestrebte Geschwindigkeit der Integration. Post Merger Integration hat Projektcharakter und muss auch entsprechend gemanagt werden. Auch wenn die Umsetzung der einzelnen PMI Aktivitäten erst nach dem Closing möglich sind, sollte mit der Planung des Integrationsprozesses frühzeitig begonnen werden.
Integrationsgrad: Der angestrebte Integrationsgrad entscheidet weitestgehend über die Aktivitäten und deren Ausgestaltung im Post Merger Integration Prozess und sollte bereits frühzeitig im Rahmen der Strategie festgelegt werden.
Integrationsgeschwindigkeit: Welche Geschwindigkeit im Einzelfall die Richtige ist, hängt von der jeweiligen Situation und den Partnern und deren Zielvorstellung ab. Wesentlich ist ein geplanter und geordneter sowie transparenter Prozess sowie ein Projektmanagement das diesen Prozess steuert. Zudem muss der Prozess einen offiziellen Abschluss finden und kann nicht unendlich fortgeführt werden.
Zur Steuerung des gesamten Post Merger Prozesses ist ein Integrationsteam zu benennen und deren Verantwortlichkeit festzulegen. Das Integrationsteam sollte aus den Key Playern und Führungskräften aller relevanter Bereiche sowie beider Unternehmen besteht. Die erfolgreiche Integration benötigt unterschiedlichste Kompetenzen und die Kenntnis beider Kulturen sowie umfangreiche Kenntnisse im Change-Management. Zur Vermeidung von Informationsverlusten beim Übergang von der Transaktionsphase in die Integrationsphase sollte das Integrationsteam sowie ergänzende externe Berater möglichst frühzeitig in den Transaktionsprozess mit einbezogen werden.
Der Post Merger Integration (PMI) Prozess umfasst sämtliche Bereiche des Unternehmens und bedeutet Veränderung für die Beteiligten.
Strategie: Strategieziele der beiden Unternehmen müssen aufeinander abgestimmt werden. Entscheidungen
über das künftige Geschäftsmodell, über die Weiterführung, die Zusammenlegung oder die Aufgabe von Geschäftsbereichen, Produkten und Marken sowie die Art und Aufteilung der
Marktbearbeitung sind hier zu treffen.
Organisation - Führungsstruktur: Definition / Umsetzung einer Aufbauorganisation mit klaren
Verantwortlichkeiten und Berichtswege sind festzulegen. Überschneidungen und Doppelfunktionen sind zu vermeiden. Hier sind Mitarbeiter und Führungskräfte direkt von Veränderungen betroffen
und es gilt Gegenreaktionen und daraus resultierenden Ineffizienzen durch professionelles Change
Management zu vermeiden.
Mitarbeiter und Führungskräfte - Interne Kommunikation): Neben den arbeitsrechtlichen Fragestellungen, die bereits im Rahmen der Due Diligence erfasst sind, führt die Ankündigung einer
Unternehmensübernahme bei der Belegschaft eines Unternehmens häufig zu ablehnenden
Reaktionen. Mitarbeiter befürchten den Arbeitsplatz oder hart erarbeitete Privilegien zu verlieren und
stehen einer Übernahme i.d.R. eher skeptisch gegenüber. Dies gilt sowohl für das Unternehmen des
Verkäufers als auch das Unternehmen des Käufers. Eine abgestimmte und nachhaltige interne
Kommunikation über alle Hierarchieebenen ist wesentlich, auch um Gerüchte zu vermeiden und
Ängste abzubauen.
Kultur: Die bisherige identitätsstiftende und stabilisierende Funktion der Unternehmenskultur droht verloren zu
gehen. Eine Harmonisierung von zwei Unternehmenskulturen ist bereits im nationalen Kontext
schwierig. Handelt es sich um eine Transaktion im internationalen Umfeld kommt eine weitere
landesspezifische kulturelle Komplexität hinzu. Nicht zu unterschätzen ist die Kommunikation und
Sprachbarriere bei internationalen Transaktionen. Aktives Change-Management ist dringend von
Nöten.
Externe Stakeholder: Zielgruppengerechte Kommunikation mit unterschiedlichen externen Stakeholdern
(Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Analysten, Medien sowie die Öffentlichkeit, …) die von der
Übernahme betroffen sind. Zu beachten sind evtl. „Change of Control Klauseln“ in den Verträgen mit
den Stakeholdern. Es gilt die unterschiedlichen Interessensgruppen zielgruppengerecht und
durchgängig zu informieren, um die bestehenden und künftigen Beziehungen nicht zu gefährden und
Verunsicherungen zu vermeiden.
Synergien: Ziel ist das Heben von Synergien. Erhebliche Kostensynergien lassen sich z.B. durch das
Zusammenlegen von Standorten, von Unternehmensbereichen bzw. Zusammenlegen von Aktivitäten
(beispielsweise Service / Ersatzteilgeschäft, Shared-Services, Sourcing, …) erzielen. Liegt der
Akquisitionsfokus weniger auf Kostensynergien als vielmehr auf Wachstumssynergien (Erweiterung
des Produktportfolios, Expansion in Märkte, Technologie etc.), so sind zur Realisierung der
Synergien neben den harten Faktoren wie unterschiedliche rechtliche und gesetzliche
Anforderungen auch weiche Faktoren wie sprachliche und kulturelle Unterschiede zu beachten.
Hohe Relevanz hat in dem Zusammenhang auch die rasche Schaffung von einheitlichen Finanz-,
Rechnungswesen-, bzw. Reporting-Standards, so dass bei Entscheidungen auf eine einheitliche
Reporting-Basis zurückgegriffen werden kann und rasch ein einheitliches Verständnis für
Entscheidungen herbeigeführt wird.
Know How: Bei der Knowhow-Integration geht es darum, das Wissen des erworbenen Unternehmens dem
Käuferunternehmen zugänglich zu machen. Zum einen handelt es sich beim relevanten „Wissen“ um
dokumentiertes Wissen, das relativ einfach transferierbar ist. Zu beachten sind hier lediglich
rechtliche und steuerrechtliche Regelungen. Zum anderen besteht das relevante Wissen aber in den
Fähigkeiten und dem Knowhow der Mitarbeiter. In diesem Fall ist hilft ein gemeinsames Verständnis
der künftigen Zusammenarbeit.
Controlling: Der Post Merger Integration Prozess muss von einem kontinuierlichen Controlling der beschlossenen
Maßnahmen und einer abschließenden Erfolgskontrolle begleitet sein. Dies beinhaltet einen
regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich, der den Projektfortschritt und die Einhaltung von Zeitplänen,
Budgetvorgaben und Ressourcenverbrauch anhand von Statusberichten und entsprechenden
Steuerungskennzahlen dokumentiert und ggf. Gegenmaßnahmen einleitet.
Grundlage hierfür bildet ein harmonisiertes und aussagekräftiges Berichtswesen, dessen rasche
Implementierung zu einer der wichtigsten und ersten Maßnahmen im Integrationsprozess zählt.
Change Management eine wesentliche Herausforderung des Post Merger Integration Prozesses: Der PMI
Prozess bedeutet für sämtliche Beteiligten eine wesentliche Veränderung der individuellen Situation.
Diese Veränderung löst Ängste und Reaktionen aus.
So beschreibt Claes F. Janssen mit dem „House of Change“ Ansatz die unterschiedlichen Phasen
eines Veränderungsprozesses, die durchlaufen werden müssen um Veränderung nachhaltig
erfolgreich umsetzen zu können.
Professionelles Change Management ist von wesentlicher Bedeutung, um den Erfolg des PMI
Prozess nachhaltig sicherzustellen.
Projektmanagement (PM) und Stakeholder
-
Erwartungen und Zusammenspiel
Wesentlich für den Erfolg des Projektmanagement ist das abgestimmte Zusammenspiel der Stakeholder, das durch ein PMO unterstützt werden kann

Das PM / PMO stellt in der Praxis ein wichtiges Instrumentarium im Rahmen des Umsetzungsmanagements dar. Wird dies jedoch nicht unternehmens- bzw. situationsspezifisch konfiguriert ist die alleinige Folge, daß die Umsetzung administrativ komplexer wird.
Diese Aussage von Prof. Dr. M. Exler von der FH Kufstein möchte ich an dieser Stelle hinsichtlich der Erwartungen der Stakeholder und dem Zusammenspiel der Stakeholder konkretisieren.
Nutzen stiftet das PMO nur dann, wenn die Erwartungen der Stakeholder erfüllt werden aber auch das Zusammenspiel der Stakeholder im Prozess gemanagt wird.
Die Erwartungen der Stakeholder lassen sich wie folgt kategorisieren.
Entscheider: Projektüberblick, Bessere, stabile
Grundlage für Entscheidungen
Teamleiter: klare Ressourcenanfragen, klare
Prioritäten passende Prozesse
Konfliktbehebung / Koordination
zum Projektleiter
Projektleiter: klarer Projektauftrag, Training
Coaching
Tools, Vorlagen, Prozesse, Tools,
Lessons Learned
zugesicherte Ressourcen ggf.
Support bei Kapazitätsengpässen
Mitarbeiter: ausgeglichener Einsatzplan,
Zeitrückmeldung
Controlling: Klarheit zu Forecast / Budget

PRODASO - die Lösung für jedes produzierende KMU, mit der Sie bereits heute in eine Technologie von morgen einsteigen können.
Maschinenausfälle und Produktionsunterbrechungen sind ein großes Risiko in der Produktion. Langjährige Produktionsmitarbeiter „haben dies im Gefühl“ oder „legen bei der Maschine die Hand auf“. Das mag eine Lösung sein, aber ein systematisches Vorgehen ist es nicht.
PRODASO (www.prodaso.de) hat eine - aus meiner Sicht - einzigartige Lösung entwickelt, die mittelständischen Unternehmen den einfachen Einstieg in die Welt der Digitalisierung mit geringem Aufwand an Geld und Kapazitäten ermöglicht.
Die Einfachheit der Anbindung, auch bei heterogenen und älteren Maschinen, ist pragmatisch und einfach durchführbar, unabhängig von Schnittstellen und Herstellern. Der Maschinenpark kann mit Plug and Play über eine existierende Steuerung (OPC-UA, MQTT etc.) oder mit einer optionalen Hardwarekomponente innerhalb kürzester Zeit (pro Maschine < 1 Stunde) an das System angebunden werden. Das erfordert kein großes Kapazitäten bindendes Digitalisierungsprojekt.
Die Software bietet die Möglichkeit (mit Hilfe von Anomalie- und Korrelationserkennung) Prozesszusammenhänge zu erkennen und auf Basis des Gelernten Vorhersagen zu treffen, sowie Handlungs-empfehlungen zu geben, die einen optimalen Produktionsablauf gemäß der individuellen Unternehmensziele möglich machen.
Innerhalb kürzester Zeit erfolgt die Inbetriebnahme der Maschinen-überwachung, so dass sofort Erkenntnisse im Produktionsprozess gewonnen werden können und eine Steigerungen der Produktivität erreicht wird.
Es reichen bereits wenige Datenpunkte, um wertvolle Erkenntnisses und Handlungsempfehlungen von Beginn an zu erhalten,
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um Produktionsstillstände zu vermeiden
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um Ausschussvorhersagen zu treffen und um die Situation zu optimieren
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um Maschinen Downtime zu reduzieren
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um Maschinenwartung / Instandhaltung zu unterstützen
In einzelnen Projekten konnten Produktivitätssteigerungen von über 30 % erreicht werden.
Unternehmens-nachfolge in Familienunternehmen
Eine höchst emotionale Angelegenheit.
Suchen Unternehmer einen Nachfolger, geht es meist um steuerliche und rechtliche Aspekte; dabei bleibt das zwischenmenschliche meist auf der Strecke. Die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ist eine höchst emotionale Angelegenheit. Hilfreich ist die rechtzeitige Vereinbarung von Regelungen und Strukturen auf der Basis von gemeinsamen, in der Familie getragenen, Werten und Zielen – eine so genannte Family Governance. Diese Familien Governance besteht zum einen aus der Festlegung von Zielen und Werten im Rahmen einer Familiencharta sowie der Einführung von Gremien zur Konfliktvermeidung und Konfliktlösung, wie z.B. Familienrat bzw. Beirat, … .
Das neue Unternehmens-stabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) kommt ab dem 01.01.2021
Das Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) hat am 19. September 2020 den Entwurf eines Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts vorgestellt. Ziel des Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) ist es Unternehmen in kritischen Situationen zu helfen, eine Insolvenz zu vermeiden und den betroffenen Unternehmen die Möglichkeit zu bieten sich außerhalb eines gerichtlichen Insolvenzverfahrens zu sanieren. Damit wird die EU Richtlinie 2019/1023 vom 20. Juni 2019 über den präventiven Restrukturierungsrahmen (pRR) in nationales Recht umgesetzt.
DOWNLOAD INFOS ZUM NEUEN StaRUG
DOWNLOAD Infos zum StaRUG
Covid-19 als Transformationsbeschleuniger
Wer COVID-19 als Transformationsbeschleuniger begreift, stellt sich zu Recht die Frage, welche Lehren und unternehmensstrategische Konsequenzen daraus gezogen werden müssen. Wie wirken sich die neuen Rahmenbedingungen auf Ihre Kunden und Märkte aus? Stimmt die Ausrichtung der Produktstrategie noch und welche weiteren Veränderungen sind erforderlich, um sich auf die neuen Herausforderungen einzustellen?

Download TRANSFORMATIONSLANDKARTE
und ERKLÄRUNG

Digitalisierung
Von was reden wir eigentlich?
Und was ist erfolgreiches Online Marketing?
Mit welcher Effizienz und Konsequenz werden die Tools eingesetzt und wie durchgängig läuft die digitale Kommunikation und Auftragsabwicklung tatsächlich ab, das ist die Frage, die uns beschäftigen sollte.
DOWNLOAD DIGITALISIERUNG I
DOWNLOAD DIGITALISIERUNG II
Doing the Right Things Right
In den letzten Jahrzehnten erlebten wir mehrere große Krisen.
Dabei gibt es immer Unternehmen, die besser durch die Krise kommen als andere.
Woran liegt das?
Wir alle kennen großartige Unternehmen, mit großartigen Produkten, die dennoch Schwierigkeiten haben Ihr Unternehmen auf geänderte Anforderungen im Markt neu auszurichten, Dinge zu verändern und Dinge umzusetzen bzw. die Strukturen anzupassen.
In der Umsetzung der Strategie oder im Reagieren auf Veränderungen fehlt es häufig an der Konsequenz, dem Konzept oder den Führungskräften, die die Themen treiben, oder es mangelt schlicht und einfach an der Frage wo fange ich eigentlich an und wie setzte ich die richtigen Prioritäten um mein strategisches Ziel zu erreichen.
Welche Ansatzpunkte es gibt, weiss JEDER – das ist klar für jeden. Viele von Ihnen werden sagen, das ist ja allgemein bekannt und nichts Neues - Absolut Richtig! Es ist nur die Frage, ob das Unternehmen die richtigen Prioritäten setzte und die RICHTIGEN DINGE RICHTIG TUT und ob die zur Verfügung stehenden Kapazitäten richtig eingesetzt werden.
Was sind die Ansatzpunkte in GuV, Bilanz und den sonstige Faktoren und wie werden die richtigen Prioritäten gesetzt.
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