Strategie: Strategieziele der beiden Unternehmen müssen aufeinander abgestimmt werden. Entscheidungen
                 über das künftige Geschäftsmodell, über die Weiterführung, die Zusammenlegung oder die                                 Aufgabe von Geschäftsbereichen, Produkten und Marken sowie die Art und Aufteilung der
                 Marktbearbeitung sind hier zu treffen.

Organisation - Führungsstruktur: Definition / Umsetzung einer Aufbauorganisation mit klaren                               
                 Verantwortlichkeiten und Berichtswege sind festzulegen. Überschneidungen und Doppelfunktionen                        sind zu vermeiden. Hier sind Mitarbeiter und Führungskräfte direkt von Veränderungen betroffen
                  und es gilt Gegenreaktionen und daraus resultierenden Ineffizienzen durch professionelles Change 
                 Management zu vermeiden.

Mitarbeiter und Führungskräfte - Interne Kommunikation): Neben den arbeitsrechtlichen Fragestellungen, die                        bereits im Rahmen der Due Diligence erfasst sind, führt die Ankündigung einer                         
                  Unternehmensübernahme bei der Belegschaft eines Unternehmens häufig zu ablehnenden
                  Reaktionen. Mitarbeiter befürchten den Arbeitsplatz oder hart erarbeitete Privilegien zu verlieren und
                  stehen einer Übernahme i.d.R. eher skeptisch gegenüber. Dies gilt sowohl für das Unternehmen des
                  Verkäufers als auch das Unternehmen des Käufers. Eine abgestimmte und nachhaltige interne
                  Kommunikation über alle Hierarchieebenen ist wesentlich, auch um Gerüchte zu vermeiden und
                  Ängste abzubauen.

Kultur: Die bisherige identitätsstiftende und stabilisierende Funktion der Unternehmenskultur droht verloren zu
                  gehen. Eine Harmonisierung von zwei Unternehmenskulturen ist bereits im nationalen Kontext
                  schwierig. Handelt es sich um eine Transaktion im internationalen Umfeld kommt eine weitere
                  landesspezifische kulturelle Komplexität hinzu. Nicht zu unterschätzen ist die Kommunikation und
                  Sprachbarriere bei internationalen Transaktionen. Aktives Change-Management ist dringend von
                  Nöten.

Externe Stakeholder: Zielgruppengerechte Kommunikation mit unterschiedlichen externen Stakeholdern
                  (Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Analysten, Medien sowie die Öffentlichkeit, …) die von der
                  Übernahme betroffen sind. Zu beachten sind evtl. „Change of Control Klauseln“ in den Verträgen mit
                  den Stakeholdern. Es gilt die unterschiedlichen Interessensgruppen zielgruppengerecht und 
                  durchgängig zu informieren, um die bestehenden und künftigen Beziehungen nicht zu gefährden und
                  Verunsicherungen zu vermeiden.

Synergien: Ziel ist das Heben von Synergien. Erhebliche Kostensynergien lassen sich z.B. durch das
                   Zusammenlegen von Standorten, von Unternehmensbereichen bzw. Zusammenlegen von Aktivitäten
                   (beispielsweise Service / Ersatzteilgeschäft, Shared-Services, Sourcing, …) erzielen. Liegt der
                   Akquisitionsfokus weniger auf Kostensynergien als vielmehr auf Wachstumssynergien (Erweiterung
                   des Produktportfolios, Expansion in Märkte, Technologie etc.), so sind zur Realisierung der
                   Synergien neben den harten Faktoren wie unterschiedliche rechtliche und gesetzliche
                   Anforderungen auch weiche Faktoren wie sprachliche und kulturelle Unterschiede zu beachten.
                   Hohe Relevanz hat in dem Zusammenhang auch die rasche Schaffung von einheitlichen Finanz-,
                   Rechnungswesen-, bzw. Reporting-Standards, so dass bei Entscheidungen auf eine einheitliche
                   Reporting-Basis zurückgegriffen werden kann und rasch ein einheitliches Verständnis für
                   Entscheidungen herbeigeführt wird.

Know How: Bei der Knowhow-Integration geht es darum, das Wissen des erworbenen Unternehmens dem
                   Käuferunternehmen zugänglich zu machen. Zum einen handelt es sich beim relevanten „Wissen“ um
                   dokumentiertes Wissen, das relativ einfach transferierbar ist. Zu beachten sind hier lediglich
                   rechtliche und steuerrechtliche Regelungen. Zum anderen besteht das relevante Wissen aber in den
                   Fähigkeiten und dem Knowhow der Mitarbeiter. In diesem Fall ist hilft ein gemeinsames Verständnis
                   der künftigen Zusammenarbeit.

 

Controlling: Der Post Merger Integration Prozess muss von einem kontinuierlichen Controlling der beschlossenen
                   Maßnahmen und einer abschließenden Erfolgskontrolle begleitet sein. Dies beinhaltet einen
                   regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich, der den Projektfortschritt und die Einhaltung von Zeitplänen,
                   Budgetvorgaben und Ressourcenverbrauch anhand von Statusberichten und entsprechenden
                   Steuerungskennzahlen dokumentiert und ggf. Gegenmaßnahmen einleitet.
                   Grundlage hierfür bildet ein harmonisiertes und aussagekräftiges Berichtswesen, dessen rasche
                    Implementierung zu einer der wichtigsten und ersten Maßnahmen im Integrationsprozess zählt.

Change Management eine wesentliche Herausforderung des Post Merger Integration Prozesses: Der PMI 
                    Prozess bedeutet für sämtliche Beteiligten eine wesentliche Veränderung der individuellen Situation.
                    Diese Veränderung löst Ängste und Reaktionen aus.

                    So beschreibt Claes F. Janssen mit dem „House of Change“ Ansatz die unterschiedlichen Phasen
                    eines Veränderungsprozesses, die durchlaufen werden müssen um Veränderung nachhaltig
                    erfolgreich umsetzen zu können.

 

                    Professionelles Change Management ist von wesentlicher Bedeutung, um den Erfolg des PMI 
                    Prozess nachhaltig sicherzustellen.

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